индивидуально обозначенные цели работнику, бизнес-единице и корпорации в целом rnи, самое главное, доводить их до исполнителей на всех уровнях организации. rnСтратегия в этом случае представляется непрерывным процессом, при котором все rnпроцессы, происходящие в организации, получают обратную связь и вносят rnкоррективы в стратегию.
В настоящее время путь к конкурентоспособности, rnбазирующийся только на снижении издержек, использовании активов, логистике, rnпрактически исчерпан. В интернете можно найти такие данные:
только 5%p рядовых сотрудников понимают стратегию своей компании;
только 25%p менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное со rnстратегией;
60%p организаций не связывают бюджет со стратегией;
86%p руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии.
Поэтому для выживания необходима четкая структура, позволяющая rnорганизации понимать, куда и зачем она идет, за счет кого и за счет чего rnполучает доход. В основе ССП лежит четкое соблюдение нижеизложенного алгоритма.
Описание стратегии
Система сбалансированных показателей включает в себя следующие rnэтапы.
1. Описание видения компании. Этот этап включает в себя ответы на rnвопросы:
Какой вы видите свою организацию через 5–10 лет? Цель должна быть rnсформулирована позитивно.
Почему для вас важна эта цель? Какие ценности организации поддерживают rnстремление людей к этой цели?
Насколько цель зависит от вас, находится в сфере вашего непосредственного rnвлияния? Нужно понимать, что количество средств на расчетном счете и в кассе rnзависит от усилий сотрудников, на набор и подготовку которых нужно тратить силы, rnвремя и деньги.
Как вы поймете, что достигли результата? Это самый важный вопрос. С учетом rnзаданных параметров ответ на него позволяет понять, достигли вы цели или нет. У rnвас могут быть свои критерии оценки результата. Обязательно нужна конкретика: rnнет конкретики – нет достижения цели.
Где, когда и с кем вы хотите достичь своей цели? Определите контекст вашей rnцели. Например: «Я хочу, чтобы наша компания была сплоченным коллективом, rnработающим в хорошем офисе; чтобы продавцы по крайней мере пять раз в неделю rnвыезжали на встречи с заказчиками. При этом заказчики должны быть действительно rnнезаурядными личностями, чтобы каждая встреча с ними для любого в нашей компании rnбыла приятна, интересна и приносила новый опыт».
Возможные негативные последствия. Что произойдет, когда фирма достигнет rnпоставленной цели? Не потеряете ли вы что-то важное, если достигнете этого? В rnнашей жизни, кроме работы, есть семья, друзья, хобби, развлечения. Прикладывая rnусилия только к одному из этих векторов своей жизни, не потеряете ли вы rnчто-нибудь? Если ваша цель может привести к негативным последствиям в вашей rnличной жизни и жизни сотрудников вашей компании, переформулируйте ее.
2. Этапы реализации видения компании.
Как вы будете оценивать, что движетесь к цели? В какие сроки? По каким rnкритериям?
Каких промежуточных целей нужно добиться, в какие сроки?
Что вы будете делать, если не добьетесь цели?
Какие ресурсы вам необходимы для достижения цели? Сколько времени вам нужно rnпосвятить этому делу? Какая информация вам нужна? Какие навыки вам нужно rnтренировать? Какие личные качества у сотрудников есть для этого? У каких людей rnвы можете попросить совета?
Какие препятствия вам могут встретиться на пути к достижению цели? Как вы rnбудете их преодолевать? Нужно предугадать возможные негативные сценарии и rnварианты решения.
Что получат сотрудники, когда фирма достигнет цели?
Первый шаг (шаги). С чего вы начнете путь к цели? Стоит ли записать на rnбумаге план действий?
3. Следующий шаг – это описание предназначения (миссии) rnорганизации. Он прямо вытекает из ее видения.
Предназначение (миссия) rnорганизации – четко выраженная причина ее существования, вневременная rnобщественно полезная цель, ее генеральная цель. Она воплощается в ответе на rnвопрос: «Что предполагает делать организация?». Кроме того, одна из целей миссии rn– создание приверженности персонала фирме, создание моральных стимулов, rnразработка наиболее оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива, чтобы rnсотрудник не делал различий между интересами фирмы и своими интересами.
4. rnОпределение ценностей для компании – необходимых фильтров, для того чтобы у rnлюдей (сотрудников) были четкие ориентиры, что можно, а что нельзя.
Ценности rn– это критерии (принципы, правила, установки), на которые ориентируются личность rnи общность (коллектив, группа) в оценке своих действий в прошлом, настоящем, rnбудущем. Важно сформулировать ответ на вопрос «Как мы собираемся себя вести по rnотношению к основным референтным группам (клиентам, сотрудникам, партнерам, rnконкурентам, поставщикам, государственным органам, обществу, учредителям)?». rn
5. Последний шаг – это формирование стратегии.
При формировании rnстратегии необходимо сначала определить желаемое будущее (сравнить с видением rnкомпании), затем по тем же параметрам описать сегодняшнюю ситуацию, после этого rnпрописать путь перехода от настоящего к будущему.